中小酒企“三招”掌控核心渠道
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- 發布時間：2020-12-31 14:05
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【概要描述】渠道是企業經營永恒的話題，特別是作為區域品牌的中小酒廠，上面臨大型對手的高壓侵略，下面臨經銷商的默然相對，中間還有眾多同類企業低價騷擾，如何能夠搶占本土市場，如何能夠贏得本地消費者的“鐘情”，如何能夠吸引優秀經銷商的加盟，這些都是中小酒廠能否穩步、有續、快速發展的重要因素。而這些因素都需要建立在對渠道掌控的基礎上，即只有牢牢控制本土核心渠道的話語權，建立與核心渠道休戚與共的緊密關系，才能使自己在眾多對手中脫穎而出，成為區域王者。 ? 作為中小酒廠，各方面資源和實力相對薄弱，如何有效的調配資源，掌控核心渠道的話語權呢？筆者通過實戰和研究，總結出以下幾招與同行共享。 ? 第一招：選擇適合的渠道 ? 有時候選擇比努力更重要，中國酒行業的高溢價能力給酒類企業創造了多種盈利之路，這些道路充滿了機遇更加潛伏著陷阱，中小酒廠必須深諳舍得之道，弱水三千只取一瓢，在深入結合企業自身現狀和市場需求的情況下，選擇一條適合本企業的發展之路是擺在中小酒廠面前的重要課題。 ? 中國地大物博人口眾多，給酒行業創造了眾多需求，而由此衍生的業態類型多樣并繁雜，通?？梢詺w納為餐飲、流通、商超、團購等四大類型，但每個類型的渠道中又細分很多類型，比如餐飲渠道從檔次上可以分為星級賓館、大型餐飲連鎖店、高端商務店、大眾特色店、小型餐飲店和排擋店等類型，從區域位置上可以分為政務區餐飲店、商務區餐飲店、城市生活區餐飲店、旅游區餐飲店、學校區餐飲店、礦區餐飲店、工廠區餐飲店、外來人口生活區餐飲店等，從消費人群上可以分為政府型餐飲店、商務型餐飲店、家庭型餐飲店和旅游型餐飲店等，面對如此眾多的渠道，如此龐雜的分類，中小酒廠如何選擇一個適合自己的渠道呢？ ? 2000年安徽市場還是以30元每瓶為主流的時候，口子酒廠在率先推出“口子窖五年”搶占78元商務消費人群，鎖定中高端商務餐飲店，一度成為引領安徽中高檔商務用酒的白酒品牌之一；富隆酒莊以廣東為橋頭堡，率先開展酒莊式會所營銷，以智利、法國、意大利等國家中高端紅酒為主導，切入正在理性回歸的愛好紅酒的新興中產階級，迅速占領了市場，而且對后來進入中國市場的國際紅酒都產生了重要的借鑒意義。 ? 所以中小酒廠在選擇渠道時，首先要考慮到行業發展的前瞻性，就是說這一渠道必須要能夠滿足企業未來發展的需要，甚至能夠引領行業的發展；其次要考慮自身資源的配稱性，一旦決定切入某一渠道展開系列營銷活動，就必須堅持不懈，不能輕言放棄，那么企業是否有合適的資源能夠堅持，這需要在選擇之前準備好；最后要考慮行業競爭的不對稱性，越是需求量大的競爭越激烈，而且越接近夕陽，如果一個挑戰者不能夠有效挖掘對手不可復制的自身獨特的競爭優勢展開競爭，就必然輸在起跑線上。 ? 第二招：打造自身基礎 ? 選擇對了不代表就可以成功，成功的捷徑都是懶惰人的心靈安慰，妄想依靠捷徑打造百年企業顯然是不切實際的，所以中小酒廠還必須完善自我，強力打造自身基礎。 ? 質量是基礎工作的基礎，再好的營銷策略和方法只能最大限度的引導消費者進行初次購買和嘗試，要想獲取消費者重復性選擇，必須依賴于自身優良的質量；在質量的認識方面筆者認為二類思想不可?。阂皇枪路甲再p型，這類中小酒廠認為質量是企業發展的最重要一環，所以在質量方面精益求精，不留余力，導致成本居高不下，與市場嚴重脫軌，或者在小范圍內認為口感、品質舍我其誰，經常的口頭禪是“我的這款酒與五糧液盲測時，反映他們酒好”，酒水的質量不是自我評價，而是實實在在消費者的評價，只有針對消費者需要去調配酒體才能獲取最大的市場，比如古井當年率先喊出“降度降價”迎合了消費者的需要，銷售收入一度躍為行業第二；另一類是短線操作型，這類中小酒廠，一切以利潤為核心，想方設法降低成本，對質量鮮有過問，認為“消費者懂什么酒，能喝出好壞？我這酒裝在五糧液瓶子里消費者一樣認為我的酒好五糧液差，酒只要喝了不出問題就成”，酒水質量是相對來說的，酒水畢竟是一種食品，就像四川人愛吃辣，江南人愛吃甜，如果把四川的辣給江南人吃顯然難以適應，所以中小酒廠不一定要求質量是全行業最好的，但一定要求持久穩定，如果過分追求降低成本必然會破壞質量的穩定，短期的利潤會造成長期的傷痛。 ? 其他基礎方面如產品結構布局、價格體系設計、主線推廣活動運作、團隊系統打造等可參考筆其他章節，此處不做贅述。 ? 第三招：與核心渠道建立戰略合作伙伴關系 ? 市場經濟追求的是利潤，如何獲取利潤最大化不但是中小企業的目標也是渠道商的目標，而供需是天然的矛盾體，如果不能夠化矛盾為利益，建立一致對外的利益聯盟體，那么中小酒廠就很難做到控制核心渠道話語權。 ? 如果要建立利益聯盟體首先要分析出核心利益共存點在哪里？很多中小酒廠容易做單方受益的促銷活動，認為我在某某酒店或者商超做促銷，那么這個酒店或者商超一樣受益，認為這就達到了共贏，這種思想還是浮在面上而沒有進入問題的核心，所以很多中小酒廠頭痛的問題是：促銷政策在執行時除了部分關系較好的終端響應外更多的渠道商并不積極。 ? 首先中小酒廠和渠道商關注的是人氣，中小酒廠希望更多的人品嘗自己的產品，渠道商希望更多的人光臨惠顧，在人氣的聚集上雖然各有需求但核心利益點中小酒廠和渠道商是相同的，從這個原點去組織開展促銷活動就會得到大多數渠道商的共鳴，比如筆者幫助安徽某啤酒廠針對餐飲渠道開展“零價銷售”活動，在選定的50家餐飲終端和30家流通終端同時開展，不但帶動了合作餐飲店和流通店的人氣，而且使產品在短時間內成為當地輿論話題。 ? 其次是核心消費群，不論是餐飲渠道商還是流通渠道商，最關心的是老主顧，老主顧的多少決定該店的生意是否穩定，新主顧的拓展關系未來的發展，而這些也是中小酒廠需要時刻關注的問題，比如筆者幫助江西某白酒廠策劃的餐飲流通團購三位一體的“代金券”活動，把餐飲渠道、流通渠道和團購目標單位有機結合，形成三維聯動，形成滾動力量，渠道商成為全局的一個個棋子，互相供給動力，酒廠只需在動力不足時稍加推動即可，渠道商自然主動響應。 ? 第三是利潤最大化，從核心上來說渠道商追求的是個體利潤最大化，中小酒廠追求的是群體利潤最大化，也就是說渠道商希望單件利潤越大越好，酒廠希望銷量越大越好，很多時候中小酒廠容易混淆這個概念，所以會出現耗費大量人力物力精力推廣的產品，淪為“柜下貨”（關于柜下貨的營銷操作策略可參考筆者相關文章），很多大型企業深諳此道，比如茅臺渠道商利潤多年沒有降低，酒廠銷量持續上升。 ? 現階段的酒行業競爭依然延續買斷、陳列獎勵、派駐促銷員、開展店內促銷等簡單方式必然失去核心渠道話語權，所以，中小酒廠只有認準與渠道商戰略合作的本質，才能有針對性的設置不同主題的銷售政策，才能掌握主動，真正建立與渠道商的戰略合作伙伴關系，也才能擁有話語權。 ? 渠道競爭的策略還應該充分考慮到行業競爭的層面，政府主管部門的標桿性、渠道商自身行業的競爭性和本行業的對手與格局都是中小酒廠在制訂營銷策略不可忽視的因素，中小酒廠在區域市場擁有人文和地緣優勢，深入挖掘自身獨特的、對手難以復制的競爭優勢來展開競爭才能快速布局渠道，打造渠道，擁有核心渠道話語權，渠道建設是中小酒廠的有續發展的根本，如果連區域渠道商都難以掌控，又何談向外開疆拓土，好想好想擁抱你，中小酒廠想擁抱的豈止渠道而已，但只有跨越她才能夠擁有更廣泛的空間?！疽季瀑彙?
中小酒企“三招”掌控核心渠道
【概要描述】渠道是企業經營永恒的話題，特別是作為區域品牌的中小酒廠，上面臨大型對手的高壓侵略，下面臨經銷商的默然相對，中間還有眾多同類企業低價騷擾，如何能夠搶占本土市場，如何能夠贏得本地消費者的“鐘情”，如何能夠吸引優秀經銷商的加盟，這些都是中小酒廠能否穩步、有續、快速發展的重要因素。而這些因素都需要建立在對渠道掌控的基礎上，即只有牢牢控制本土核心渠道的話語權，建立與核心渠道休戚與共的緊密關系，才能使自己在眾多對手中脫穎而出，成為區域王者。
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作為中小酒廠，各方面資源和實力相對薄弱，如何有效的調配資源，掌控核心渠道的話語權呢？筆者通過實戰和研究，總結出以下幾招與同行共享。
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第一招：選擇適合的渠道
?
有時候選擇比努力更重要，中國酒行業的高溢價能力給酒類企業創造了多種盈利之路，這些道路充滿了機遇更加潛伏著陷阱，中小酒廠必須深諳舍得之道，弱水三千只取一瓢，在深入結合企業自身現狀和市場需求的情況下，選擇一條適合本企業的發展之路是擺在中小酒廠面前的重要課題。
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中國地大物博人口眾多，給酒行業創造了眾多需求，而由此衍生的業態類型多樣并繁雜，通?？梢詺w納為餐飲、流通、商超、團購等四大類型，但每個類型的渠道中又細分很多類型，比如餐飲渠道從檔次上可以分為星級賓館、大型餐飲連鎖店、高端商務店、大眾特色店、小型餐飲店和排擋店等類型，從區域位置上可以分為政務區餐飲店、商務區餐飲店、城市生活區餐飲店、旅游區餐飲店、學校區餐飲店、礦區餐飲店、工廠區餐飲店、外來人口生活區餐飲店等，從消費人群上可以分為政府型餐飲店、商務型餐飲店、家庭型餐飲店和旅游型餐飲店等，面對如此眾多的渠道，如此龐雜的分類，中小酒廠如何選擇一個適合自己的渠道呢？
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2000年安徽市場還是以30元每瓶為主流的時候，口子酒廠在率先推出“口子窖五年”搶占78元商務消費人群，鎖定中高端商務餐飲店，一度成為引領安徽中高檔商務用酒的白酒品牌之一；富隆酒莊以廣東為橋頭堡，率先開展酒莊式會所營銷，以智利、法國、意大利等國家中高端紅酒為主導，切入正在理性回歸的愛好紅酒的新興中產階級，迅速占領了市場，而且對后來進入中國市場的國際紅酒都產生了重要的借鑒意義。
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所以中小酒廠在選擇渠道時，首先要考慮到行業發展的前瞻性，就是說這一渠道必須要能夠滿足企業未來發展的需要，甚至能夠引領行業的發展；其次要考慮自身資源的配稱性，一旦決定切入某一渠道展開系列營銷活動，就必須堅持不懈，不能輕言放棄，那么企業是否有合適的資源能夠堅持，這需要在選擇之前準備好；最后要考慮行業競爭的不對稱性，越是需求量大的競爭越激烈，而且越接近夕陽，如果一個挑戰者不能夠有效挖掘對手不可復制的自身獨特的競爭優勢展開競爭，就必然輸在起跑線上。
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第二招：打造自身基礎
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選擇對了不代表就可以成功，成功的捷徑都是懶惰人的心靈安慰，妄想依靠捷徑打造百年企業顯然是不切實際的，所以中小酒廠還必須完善自我，強力打造自身基礎。
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質量是基礎工作的基礎，再好的營銷策略和方法只能最大限度的引導消費者進行初次購買和嘗試，要想獲取消費者重復性選擇，必須依賴于自身優良的質量；在質量的認識方面筆者認為二類思想不可?。阂皇枪路甲再p型，這類中小酒廠認為質量是企業發展的最重要一環，所以在質量方面精益求精，不留余力，導致成本居高不下，與市場嚴重脫軌，或者在小范圍內認為口感、品質舍我其誰，經常的口頭禪是“我的這款酒與五糧液盲測時，反映他們酒好”，酒水的質量不是自我評價，而是實實在在消費者的評價，只有針對消費者需要去調配酒體才能獲取最大的市場，比如古井當年率先喊出“降度降價”迎合了消費者的需要，銷售收入一度躍為行業第二；另一類是短線操作型，這類中小酒廠，一切以利潤為核心，想方設法降低成本，對質量鮮有過問，認為“消費者懂什么酒，能喝出好壞？我這酒裝在五糧液瓶子里消費者一樣認為我的酒好五糧液差，酒只要喝了不出問題就成”，酒水質量是相對來說的，酒水畢竟是一種食品，就像四川人愛吃辣，江南人愛吃甜，如果把四川的辣給江南人吃顯然難以適應，所以中小酒廠不一定要求質量是全行業最好的，但一定要求持久穩定，如果過分追求降低成本必然會破壞質量的穩定，短期的利潤會造成長期的傷痛。
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其他基礎方面如產品結構布局、價格體系設計、主線推廣活動運作、團隊系統打造等可參考筆其他章節，此處不做贅述。
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第三招：與核心渠道建立戰略合作伙伴關系
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市場經濟追求的是利潤，如何獲取利潤最大化不但是中小企業的目標也是渠道商的目標，而供需是天然的矛盾體，如果不能夠化矛盾為利益，建立一致對外的利益聯盟體，那么中小酒廠就很難做到控制核心渠道話語權。
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如果要建立利益聯盟體首先要分析出核心利益共存點在哪里？很多中小酒廠容易做單方受益的促銷活動，認為我在某某酒店或者商超做促銷，那么這個酒店或者商超一樣受益，認為這就達到了共贏，這種思想還是浮在面上而沒有進入問題的核心，所以很多中小酒廠頭痛的問題是：促銷政策在執行時除了部分關系較好的終端響應外更多的渠道商并不積極。
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首先中小酒廠和渠道商關注的是人氣，中小酒廠希望更多的人品嘗自己的產品，渠道商希望更多的人光臨惠顧，在人氣的聚集上雖然各有需求但核心利益點中小酒廠和渠道商是相同的，從這個原點去組織開展促銷活動就會得到大多數渠道商的共鳴，比如筆者幫助安徽某啤酒廠針對餐飲渠道開展“零價銷售”活動，在選定的50家餐飲終端和30家流通終端同時開展，不但帶動了合作餐飲店和流通店的人氣，而且使產品在短時間內成為當地輿論話題。
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其次是核心消費群，不論是餐飲渠道商還是流通渠道商，最關心的是老主顧，老主顧的多少決定該店的生意是否穩定，新主顧的拓展關系未來的發展，而這些也是中小酒廠需要時刻關注的問題，比如筆者幫助江西某白酒廠策劃的餐飲流通團購三位一體的“代金券”活動，把餐飲渠道、流通渠道和團購目標單位有機結合，形成三維聯動，形成滾動力量，渠道商成為全局的一個個棋子，互相供給動力，酒廠只需在動力不足時稍加推動即可，渠道商自然主動響應。
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第三是利潤最大化，從核心上來說渠道商追求的是個體利潤最大化，中小酒廠追求的是群體利潤最大化，也就是說渠道商希望單件利潤越大越好，酒廠希望銷量越大越好，很多時候中小酒廠容易混淆這個概念，所以會出現耗費大量人力物力精力推廣的產品，淪為“柜下貨”（關于柜下貨的營銷操作策略可參考筆者相關文章），很多大型企業深諳此道，比如茅臺渠道商利潤多年沒有降低，酒廠銷量持續上升。
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現階段的酒行業競爭依然延續買斷、陳列獎勵、派駐促銷員、開展店內促銷等簡單方式必然失去核心渠道話語權，所以，中小酒廠只有認準與渠道商戰略合作的本質，才能有針對性的設置不同主題的銷售政策，才能掌握主動，真正建立與渠道商的戰略合作伙伴關系，也才能擁有話語權。
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渠道競爭的策略還應該充分考慮到行業競爭的層面，政府主管部門的標桿性、渠道商自身行業的競爭性和本行業的對手與格局都是中小酒廠在制訂營銷策略不可忽視的因素，中小酒廠在區域市場擁有人文和地緣優勢，深入挖掘自身獨特的、對手難以復制的競爭優勢來展開競爭才能快速布局渠道，打造渠道，擁有核心渠道話語權，渠道建設是中小酒廠的有續發展的根本，如果連區域渠道商都難以掌控，又何談向外開疆拓土，好想好想擁抱你，中小酒廠想擁抱的豈止渠道而已，但只有跨越她才能夠擁有更廣泛的空間?！疽季瀑彙?br/>
- 分類：企業新聞
- 作者：
- 來源：
- 發布時間：2020-12-31 14:05
- 訪問量：
渠道是企業經營永恒的話題，特別是作為區域品牌的中小酒廠，上面臨大型對手的高壓侵略，下面臨經銷商的默然相對，中間還有眾多同類企業低價騷擾，如何能夠搶占本土市場，如何能夠贏得本地消費者的“鐘情”，如何能夠吸引優秀經銷商的加盟，這些都是中小酒廠能否穩步、有續、快速發展的重要因素。而這些因素都需要建立在對渠道掌控的基礎上，即只有牢牢控制本土核心渠道的話語權，建立與核心渠道休戚與共的緊密關系，才能使自己在眾多對手中脫穎而出，成為區域王者。
作為中小酒廠，各方面資源和實力相對薄弱，如何有效的調配資源，掌控核心渠道的話語權呢？筆者通過實戰和研究，總結出以下幾招與同行共享。
第一招：選擇適合的渠道
有時候選擇比努力更重要，中國酒行業的高溢價能力給酒類企業創造了多種盈利之路，這些道路充滿了機遇更加潛伏著陷阱，中小酒廠必須深諳舍得之道，弱水三千只取一瓢，在深入結合企業自身現狀和市場需求的情況下，選擇一條適合本企業的發展之路是擺在中小酒廠面前的重要課題。
中國地大物博人口眾多，給酒行業創造了眾多需求，而由此衍生的業態類型多樣并繁雜，通?？梢詺w納為餐飲、流通、商超、團購等四大類型，但每個類型的渠道中又細分很多類型，比如餐飲渠道從檔次上可以分為星級賓館、大型餐飲連鎖店、高端商務店、大眾特色店、小型餐飲店和排擋店等類型，從區域位置上可以分為政務區餐飲店、商務區餐飲店、城市生活區餐飲店、旅游區餐飲店、學校區餐飲店、礦區餐飲店、工廠區餐飲店、外來人口生活區餐飲店等，從消費人群上可以分為政府型餐飲店、商務型餐飲店、家庭型餐飲店和旅游型餐飲店等，面對如此眾多的渠道，如此龐雜的分類，中小酒廠如何選擇一個適合自己的渠道呢？
2000年安徽市場還是以30元每瓶為主流的時候，口子酒廠在率先推出“口子窖五年”搶占78元商務消費人群，鎖定中高端商務餐飲店，一度成為引領安徽中高檔商務用酒的白酒品牌之一；富隆酒莊以廣東為橋頭堡，率先開展酒莊式會所營銷，以智利、法國、意大利等國家中高端紅酒為主導，切入正在理性回歸的愛好紅酒的新興中產階級，迅速占領了市場，而且對后來進入中國市場的國際紅酒都產生了重要的借鑒意義。
所以中小酒廠在選擇渠道時，首先要考慮到行業發展的前瞻性，就是說這一渠道必須要能夠滿足企業未來發展的需要，甚至能夠引領行業的發展；其次要考慮自身資源的配稱性，一旦決定切入某一渠道展開系列營銷活動，就必須堅持不懈，不能輕言放棄，那么企業是否有合適的資源能夠堅持，這需要在選擇之前準備好；最后要考慮行業競爭的不對稱性，越是需求量大的競爭越激烈，而且越接近夕陽，如果一個挑戰者不能夠有效挖掘對手不可復制的自身獨特的競爭優勢展開競爭，就必然輸在起跑線上。
第二招：打造自身基礎
選擇對了不代表就可以成功，成功的捷徑都是懶惰人的心靈安慰，妄想依靠捷徑打造百年企業顯然是不切實際的，所以中小酒廠還必須完善自我，強力打造自身基礎。
質量是基礎工作的基礎，再好的營銷策略和方法只能最大限度的引導消費者進行初次購買和嘗試，要想獲取消費者重復性選擇，必須依賴于自身優良的質量；在質量的認識方面筆者認為二類思想不可?。阂皇枪路甲再p型，這類中小酒廠認為質量是企業發展的最重要一環，所以在質量方面精益求精，不留余力，導致成本居高不下，與市場嚴重脫軌，或者在小范圍內認為口感、品質舍我其誰，經常的口頭禪是“我的這款酒與五糧液盲測時，反映他們酒好”，酒水的質量不是自我評價，而是實實在在消費者的評價，只有針對消費者需要去調配酒體才能獲取最大的市場，比如古井當年率先喊出“降度降價”迎合了消費者的需要，銷售收入一度躍為行業第二；另一類是短線操作型，這類中小酒廠，一切以利潤為核心，想方設法降低成本，對質量鮮有過問，認為“消費者懂什么酒，能喝出好壞？我這酒裝在五糧液瓶子里消費者一樣認為我的酒好五糧液差，酒只要喝了不出問題就成”，酒水質量是相對來說的，酒水畢竟是一種食品，就像四川人愛吃辣，江南人愛吃甜，如果把四川的辣給江南人吃顯然難以適應，所以中小酒廠不一定要求質量是全行業最好的，但一定要求持久穩定，如果過分追求降低成本必然會破壞質量的穩定，短期的利潤會造成長期的傷痛。
其他基礎方面如產品結構布局、價格體系設計、主線推廣活動運作、團隊系統打造等可參考筆其他章節，此處不做贅述。
第三招：與核心渠道建立戰略合作伙伴關系
市場經濟追求的是利潤，如何獲取利潤最大化不但是中小企業的目標也是渠道商的目標，而供需是天然的矛盾體，如果不能夠化矛盾為利益，建立一致對外的利益聯盟體，那么中小酒廠就很難做到控制核心渠道話語權。
如果要建立利益聯盟體首先要分析出核心利益共存點在哪里？很多中小酒廠容易做單方受益的促銷活動，認為我在某某酒店或者商超做促銷，那么這個酒店或者商超一樣受益，認為這就達到了共贏，這種思想還是浮在面上而沒有進入問題的核心，所以很多中小酒廠頭痛的問題是：促銷政策在執行時除了部分關系較好的終端響應外更多的渠道商并不積極。
首先中小酒廠和渠道商關注的是人氣，中小酒廠希望更多的人品嘗自己的產品，渠道商希望更多的人光臨惠顧，在人氣的聚集上雖然各有需求但核心利益點中小酒廠和渠道商是相同的，從這個原點去組織開展促銷活動就會得到大多數渠道商的共鳴，比如筆者幫助安徽某啤酒廠針對餐飲渠道開展“零價銷售”活動，在選定的50家餐飲終端和30家流通終端同時開展，不但帶動了合作餐飲店和流通店的人氣，而且使產品在短時間內成為當地輿論話題。
其次是核心消費群，不論是餐飲渠道商還是流通渠道商，最關心的是老主顧，老主顧的多少決定該店的生意是否穩定，新主顧的拓展關系未來的發展，而這些也是中小酒廠需要時刻關注的問題，比如筆者幫助江西某白酒廠策劃的餐飲流通團購三位一體的“代金券”活動，把餐飲渠道、流通渠道和團購目標單位有機結合，形成三維聯動，形成滾動力量，渠道商成為全局的一個個棋子，互相供給動力，酒廠只需在動力不足時稍加推動即可，渠道商自然主動響應。
第三是利潤最大化，從核心上來說渠道商追求的是個體利潤最大化，中小酒廠追求的是群體利潤最大化，也就是說渠道商希望單件利潤越大越好，酒廠希望銷量越大越好，很多時候中小酒廠容易混淆這個概念，所以會出現耗費大量人力物力精力推廣的產品，淪為“柜下貨”（關于柜下貨的營銷操作策略可參考筆者相關文章），很多大型企業深諳此道，比如茅臺渠道商利潤多年沒有降低，酒廠銷量持續上升。
現階段的酒行業競爭依然延續買斷、陳列獎勵、派駐促銷員、開展店內促銷等簡單方式必然失去核心渠道話語權，所以，中小酒廠只有認準與渠道商戰略合作的本質，才能有針對性的設置不同主題的銷售政策，才能掌握主動，真正建立與渠道商的戰略合作伙伴關系，也才能擁有話語權。
渠道競爭的策略還應該充分考慮到行業競爭的層面，政府主管部門的標桿性、渠道商自身行業的競爭性和本行業的對手與格局都是中小酒廠在制訂營銷策略不可忽視的因素，中小酒廠在區域市場擁有人文和地緣優勢，深入挖掘自身獨特的、對手難以復制的競爭優勢來展開競爭才能快速布局渠道，打造渠道，擁有核心渠道話語權，渠道建設是中小酒廠的有續發展的根本，如果連區域渠道商都難以掌控，又何談向外開疆拓土，好想好想擁抱你，中小酒廠想擁抱的豈止渠道而已，但只有跨越她才能夠擁有更廣泛的空間?！疽季瀑彙?/p>
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